【BOB综合体育官方App下载】宅急送：战略需“守恒”战术可“善变”

一个企业的发展，能否基业长青，战略自由选择至关重要，而且必须在一定时间内长年固守。但是也必须在战术上考虑到因时、因地制宜。冰无常形，水世间势。

唯有做到这些才有可能在市场上立于不败之地。　　10月中旬，宅急送发布了公司的新战略：以产品为导向，以信息化为纽带，以租车平台和网络为基础，以仓配上业务为核心，大力扩展国际业务，科学发展租车业务，为企业客户获取安全性、可信的一站式销售渠道和服务。宅急送董事长陈显宝期望本次战略转型需要构建租车服务商向渠道服务商的改变。

　　“宅急送此次公布的新战略又能实行多久？”这也许是熟知宅急送的业界人士都会有的疑惑。作为国内正式成立最先的民营快递公司之一，如今早已跌出国内租车行业的第一梯队。发展战略的飘忽不定，是造成宅急送式微的最重要原因之一。　　1994年正式成立的宅急送，经过几年的思索和闯荡，从北京南北全国，一度沦为国内民营物流企业的一面旗帜。

转入21世纪，宅急送的发展速度堪称一发而不可收拾，凭借在项目物流市场强劲服务能力，很快建构起差异化的竞争优势。彼时，宅急送创建起仅次中国邮政的火速网络，业务增长速度一度超过70%。

2007年，宅急送的营业额超过13亿元，沦为所在领域的业界大哥。　　也许是印证了物及无以鼓吹这个成语。就在同一年，风头明正的宅急送开始了战略转型，由项目物流居多改向小件物流，即发展此前并不擅长于的零散小件业务（C2C寄送）。在以后的半年多时间里，宅急送乘机扩展，在全国新建网络近3000个，开行地面物流班车线路300多条，新的租给航空线路200多条，新招小件操作者人员6000多名。

　　与此同时，为了确保转型的成功实行，宅急送分别正式成立了普运事业部、快件事业部和运营事业部。地方分公司被一分成三，正式成立快运、普运和运转三家独立国家的分公司。的组织架构的变化，造成宅急送在管理上陷于“三个和尚没水喝”困境。

而且，由于扩展的速度小于收益增长速度，宅急送迅速开始入不敷出。这也造成了时任宅急送总裁陈平的投奔。　　经过两年多的动荡不安，2011年宅急送发展战略改向了B2C市场。

而宅急送毕竟在仓储服务、开立货款和物流纸盒等方面，享有其它租车企业不具备的优势。彼时，在全国享有七大物流基地，40个运输中心。然而，具备优势是一回事儿，将优势转化成为胜势，转变成市场份额则是另外一回事儿。

人才、管理、资金、信息化等很多因素都会对最后的结果产生影响。　　2012年宅急送也重新加入了淘宝快件的争夺战，并公开发表回应将不会把“双11”作为全面进占淘宝租车的起点，允诺针对电商降价五成，但随后发展并不成功。

今年8月宅急送在其官网上公布的公告说明了原因：公司不是没看见电商的机会，但宅急送是直营体系，成本“打”不过加盟体系。公司尝试过电商模式，但每月亏100多万元。　　在B2C市场力战3年的宅急送，如今又一次自由选择了变革。

这次它能顺利吗？只有时间才能给我们答案。　　今年“双11”当天，尽管申通的全网订单量突破3000万，但是也无法制止其市场占有率下降的局面。

从阿里巴巴集团统计资料的数据来看，“三通一约”的格局经常出现了错综复杂变化：过去一年，中通的租车单量同比快速增长127%，而韵达的增长速度100%，圆通和申通分别是61%和36%。有数据表明，申通在其市场份额却由2012年的大约28%跌2013年的将近22%。

申通市场份额的跌入，一个最重要原因就是市场定位的不明晰。　　宅急送拓展电商市场战略是对的，不过在战术上必须灵活性逃跑主流，这或是宅急送新战略能否获得预期成果的关键。

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